会計事務所のあらゆる経営課題に挑む　会計事務所経営研究会

既に経営計画を導入している事務所で、「もう一つ上手くいかない」と悩む（悩んでいた）事務所のほとんどが評価制度がキチンとしていないものと思われる。また、評価制度を変えてから、やっと経営計画が考えたとおりに稼動するようになったという事務所もかなりあるようだ。

これも「職員のための経営計画」という考え方をすればあたり前のことである。実際に行動する職員の評価基準がキチンとしていなければ、どんなに事務所として成果がでても、職員個人のモチベーションは長続きしない。つまりは、一年目は上手にいっても数年でダメになってしまうということである。これでは経営「計画」とは呼べない。そのためにも評価制度をキチンとしなければならない。

しかし、実際には、評価制度が一番難しいといわれる。その理由は、実際の評価では、事務所ごとにより業務の内容が違い、社労士事務所などで一般的に勧められる評価制度が必ずしも事務所の実情にそぐわないケースが多いからだ。

某税理士事務所でも数年前に一度、人事コンサルタントを招き、評価制度を策定したという。しかし、それは既製品であり、事務所にアレンジしたものではなかったそうだ。「ちょっとやっているうちに何か違うと感じるようになった」と同所長税理士氏。しかし、やはり人事評価制度の重要性は理解しているので、今年になり、所長自身が中心となり、人事コンサルの専門家に相談しながら、評価制度を改定しているという。「来年から実施するけど、多分数年は試行錯誤しながらだと思います。でも、大事なことだから、それぐらいの覚悟は必要」と話す。

人事評価はルールに基づく制度が求められる。しかし、それを所長一人で作成するのは難しい。だからといって、既製品で代用してもやはり上手くいかないのだ。職員の何をどのように評価するのか、専門家の意見を聞きながら、最低でも所長がたたき台を作る必要はあるように思える。